“J'ai mis trois ans à réaliser que j'étais en burn-out" : témoignage d'un ex-DRH de scale up.

Jérémy Belain, ancien DRH de Deliveroo, livre un témoignage sans filtre sur son parcours, de l'ascension fulgurante à l'effondrement, et sa reconstruction progressive.

Crédits Welcome to the jungle

Les prémices : une ambition sans limite

"J'ai toujours eu une relation particulière au travail", commence Jérémy. Son parcours professionnel est marqué par une combativité constante, née d'un besoin de prouver sa valeur venant en partie de l'absence de formation initiale en RH. Un bon syndrome de l’imposteur, comme il y en a beaucoup en RH, qui restera assez longtemps.

"J’avais l’impression que je devais me battre pour avoir ce que je voulais et pour évoluer. J'étais dans le fight, mais selon moi, dans le fight positif, bienveillant, constructif, avec une envie d'apprendre et de grandir."

Quand il rejoint sa scale up en tant que DRH, l'entreprise compte 100 personnes. La France est identifiée comme un des marchés avec le plus fort potentiel après le Royaume-Uni. "J'arrive dans un environnement plutôt bienveillant, en très forte croissance, avec des grosses ambitions. Je suis dans ma période la plus forte, j’ai +10 ans d’XP en RH dans des environnements différents et challengeant, j'ai un peu vaincu le syndrome de l'imposteur. J'ai une expérience assez 360 en RH et je me sens fort."

L'accélération vertigineuse

En quatre ans, l’entreprise passe de 100 à 300 employés. Une croissance x3 qui s'accompagne d'une pression grandissante. Au début, Jérémy gère quasi seul la mise en place des basiques RH, mais aussi la performance, la stratégie, les process, le business partnering, la formation, les évolutions de carrière etc.

"Mais passer de 100 à 300 personnes, cela signifie que le focus et donc ton temps, tes efforts et tes ressources sont toujours principalement sur le recrutement et sur des enjeux de fidélisation fort. La pression, le manque de ressources, les challenges de l’hypercroissance, du scale, de la performance, de la rentabilité etc arrivent en plus. Je suis sur tous les fronts, engagé comme jamais je ne l’ai été avec un très haut niveau d’exigence - comme tout le monde. Je reprends des réflexes de devoir me “battre”. Mais cette fois-ci pour prouver quoi? à qui? Je me dis que je crois au projet de la boite, je crois en les gens avec qui je suis, je travaille pour le succès collectif”

Le premier gros point de bascule survient quand le directeur général français s’en va au bout de 2 ans, sans successeur désigné. Un Directeur du UK est nommé par intérim, présent quelques jours par mois, avec pour mission de "redresser" une France qui est pourtant déjà le deuxième marché du groupe.

Là, la pression monte d’un cran. L'objectif devient d'aligner la France sur les standards du marché britannique, alors même que les contextes sont très différents. Le manager intérimaire impose une nouvelle vision, une nouvelle stratégie business etc.

Très vite, le message est explicite : l’organisation doit changer. Certaines personnes du board doivent partir.

Quand Jérémy demande si cela pourra le concerner, ainsi que son équipe, la réponse est quasi sans ambiguïté : "Bien sûr. Toi aussi. Mais tu seras le dernier."

(Il faut noter que l’insécurité professionnelle est un facteur de risque aggravant du burnout).

C’est à ce moment-là qu’il ressent pour la première fois un vrai changement : un sentiment de perte de contrôle, d’être dépassé par des facteurs externes :

• Une direction UK, qui attend des résultats immédiats et impose des restructurations totales.

• Des équipes en France, qui perçoivent les changements et l’incertitude, et subissent un stress croissant, amplifié par la barrière de la langue et les changement de culture infusés

• Des collaborateurs sous sa responsabilité, qui comptent sur lui pour maintenir un cadre stable.

La société a déjà aussi beaucoup évolué pendant cette période. “Nous sommes plus de 150 en France, les 1ères vagues importantes de turn over arrivent, les attentes people augmentent”. Il voit aussi défiler plusieurs directeurs commerciaux, marketing et opérations, recrutés puis remplacés en cascade. Sans General Manager attitré, la gestion devient plus chaotique.

De son côté, il tient bon. Il se concentre sur les équipes en place. “Je ressens une responsabilité forte envers eux. J’ai le sentiment que je peux “sauver” quelque chose, quelques uns : faire grandir avec des formations, des promotions, des approches de rémunération différenciante, toujours essayer de mettre les bonnes personnes à la bonne place au bon moment, éviter trop de départ etc.” En tant que Head of RH, il est bien sur en première ligne. Il voit les tensions s’accumuler, les signes de burn-out apparaître, les appels à l’aide se multiplier.

Il est déjà en fait pris dans un double jeu : absorber la pression venant d’en haut tout en essayant de préserver la santé des équipes en dessous. Et tout ça, sans se rendre compte que lui aussi, progressivement, il entre dans un engrenage dont il ne mesure pas encore l’impact. Sa vie devient un combat permanent, loin du “positif fight” du début. Il n’y a plus de notion d’équilibre, de rapport sain au travail et cela va devenir son mode de fonctionnement quotidien pendant quasiment encore 3 ans…en passant par de nouveaux changement de direction, d’autres pays en EMEA à gérer, une introduction en bourse, le Covid, des plans de licenciement… avant de finalement partir lui-même après 5 ans et demi.

Les signes avant-coureurs

“Avant de quitter cette scaleup, j’avais l’impression que mon travail était le prolongement de moi-même : gros bosseur, énorme capacité de delivery, toujours ce besoin de prouver quelque chose…”

“Même aujourd’hui, je ne suis pas sûr d’avoir développé tous les mécanismes pour détecter les signaux avant-coureurs. Le mélange des genres que j’ai construit sont encore flous” Mais certains étaient évidents :

• journées à rallonge,

• ordi jamais vraiment éteint,

• cette sensation qu’il reste toujours quelque chose à faire,

• adaptabilité à l’extreme.

Le travail devient un flux continu, impossible à stopper. Et surtout, cette peur de rater une info cruciale. Même la nuit, les week-ends. Les angoisses montent :

“Je savais qu’on ne sauvait pas des vies. On avait l’habitude de dire : on livre juste des pizzas et des burgers. Mais j’étais dans un business qui marchait quasi 24/7, et je me disais que me je devais de rester connecté à tout moment, pour moi, pour les autres ”.

Avec du recul, je sais que si je suis déconnecté huit heures, rien d’irréversible. “Aujourd’hui, en tant que consultant, je pose mes limites : quand on me demande un mail à 19h, je réponds que c’est fini pour la journée.”

Autre signal d’alarme : l’impact sur la vie sociale. On pense être entouré parce qu’on voit du monde au boulot, mais les vrais amis ? On leur répond de moins en moins, voire plus du tout.

Le pire, c’est que sur le moment, on ne se rend compte de rien. “Un hiver, en vacances au ski, je maintiens ma réunion “All managers” hebdo en visio, montagne en arrière-plan, pendant que mes potes attendent pour partir skier. Ou encore cette fois, sur les remontées mécaniques, ordi dans le sac, téléphone à la main, validant les augmentations salariales de toute la boite entre deux descentes. Mes potes hallucinaient. Moi, hyper sérieux, persuadé d’être indispensable.”

Avec le recul, c’était absurde. Et eux me l’ont dit bien plus tard : “On ne trouvait pas ça drôle du tout et on te voyait t’enfoncer sans savoir quoi faire pour toi.”

Jérémy était dans un déni complet de la réalité de sa situation!

La spirale de la dépersonnalisation

Le processus de burn-out suit un schéma classique en trois phases :

• fatigue émotionnelle extrême,

• dépersonnalisation,

• perte de sens.

“Je deviens une machine quand je redeviens en contrôle. Il n'y a pas de questions à se poser, Jérémy tu dois tenir et tu dois tenir encore et encore", se souvient-il.

"Je suis aussi plus en zone de confort, je pense. Je connais bien les gens. On a essayé d’avoir ma tête - plusieurs fois. J’ai regagné la confiance, j’ai refait mes preuves, je me suis adapté - plusieurs fois. Je suis resté. Et je deviens beaucoup moins émotionnel sur le job."

Cette mécanisation progressive s'accompagne d'un détachement relationnel. "C'était toute ma vie et c'était le truc le plus important du monde. J'ai un détachement avec les gens aussi. Ça m'aide à devenir une machine et à plus penser qu'à délivrer, à monter des mécanismes de défense pour être 100% en contrôle."

Un aspect particulièrement marquant du témoignage de Jérémy est la façon dont sa relation avec sa fille a joué un rôle crucial dans sa prise de conscience. "C'est là où c'est le plus dur, quand tu es face à ta fille, à ton enfant, et que tu as du mal à être complètement 100% avec elle. Tu ne sais pas exactement si c'est vraiment toi ou si c'est un autre toi qui est avec elle, qui est en mode machine aussi."

Cette dissociation dans la relation parent-enfant devient un signal d'alarme puissant. "Allez, c'est le soir, 18 heures, tu prends le bain, le dîner, le coucher, tu as toute une routine qui se met en place. Tu as profité de zéro moment, tu as juste délivré."

Le terrain favorable

Avec le recul, Jérémy réalise avoir eu un terrain propice au burn-out.

À 16 ans, Jérémy quitte le foyer familial. Une indépendance précoce qui l’amène rapidement à trouver ses propres repères.

Il est gay. Il a du mal à le comprendre, le reconnaitre, l’assumer. Il vit des situations de harcèlement, de discrimination.

Il réalise vite que nous ne sommes pas tous égaux face au travail. Certains avancent avec des diplômes reconnus, d’autres doivent se frayer un chemin autrement. Lui n’a pas de formation spécifique, alors il mise sur autre chose : sa capacité à apprendre, à s’adapter et à montrer qu’il a sa place.

Très vite, il développe une exigence élevée envers lui-même. Il veut satisfaire ses managers, atteindre les objectifs, et même aller au-delà. Non pas par simple ambition, mais parce que c’est sa manière de fonctionner : donner plus que ce qu’on lui demande, se dépasser en permanence. “Se battre” pour lui même, pour trouver sa place. Il a toujours évolué comme ça, et jusque-là, ça lui a plutôt réussi.

Avec le temps, il observe un schéma récurrent : il pense qu’il fonctionne bien sous pression, encore plus quand il est face au mur. Le stress devient presque un moteur, un élément qui le pousse à avancer. Il le perçoit même comme un élément positif, un facteur de progression et de développement. Physiologiquement, il “se shoot à l’adrénaline”!

“Mais la réalité, c’est que nous ne sommes aussi pas tous égaux face aux changements en milieu professionnel. Les mécanismes que tu peux avoir mis en place pour te faire grandir et gérer la pression et le stress peuvent en réalité se retourner contre toi, ne plus être les bons et finalement avoir été construit pour des mauvaises raisons. Et ça c’est dur à identifier, à admettre et à fortiori à changer”.

Jérémy pense que la responsabilité personnelle ou organisationnelle doit être faite. Même dans un environnement dit “sain”, un individu pourra être confronté à un burn out. Et à l’inverse, dans un environnement “malsain”, certain(e)s seront peu voire pas du tout affecté. “J’espère que mon témoignage permettra aux personnes qui le peuvent de se dire que définir ses limites et s’y tenir est primordial ; et aux organisations, qu’au-delà des obligations et devoir, il y a des moyens, des outils simples pour faire avancer le sujet de la santé mentale.”

• Le burn-out touche environ 34 % des salariés français selon une étude Empreinte Humaine (2023).

• Les coûts directs et indirects du burn-out pour les entreprises sont estimés à plusieurs milliards d’euros par an.

La reconstruction : un chemin sinueux

Il prend du recul et comprend que cette tendance à toujours en faire plus ne vient pas uniquement du travail. C’est une mécanique plus ancienne, ancrée depuis longtemps. Il a toujours avancé ainsi, mais il commence à se demander si c’est vraiment la seule façon de construire une carrière. Peut-être est-il temps de redéfinir sa manière d’aborder le travail, sans renoncer à l’apprentissage et au dépassement de soi, mais en trouvant un équilibre plus juste.

Le processus de guérison commence par une prise de conscience difficile. "Premièrement, la notion d’hyper contrôle. Mon cerveau continue sans cesse à construire des mécanismes de contrôle. C’est des TOC en fait. Dans ma vie pro et perso. C'est dur de reconnaitre et d’admettre qu’être en contrôle de tout et penser que tout va se régler comme ça est en fait une erreur"

La consultation d'un psychiatre marque un tournant.

“Mon psy me dit que tout ce que je décris, ce sont des états dépressifs qui font suite à un burn-out. Il va falloir que je me remette debout et déjà le fait de le conscientiser vraiment et d'accepter cette situation... Il faut vraiment que tu l'acceptes à 100% et pas juste dire oui, oui et ça passera. Ça ne passera pas. Ca fait 3 ans et tous les 3 mois, je croyais que j’avais surmonté ça. En fait non."

La guérison n'est pas un processus linéaire. Même après avoir quitté sa boîte, Jérémy a connu des rechutes en tant que freelance : "Je prends un client, je prends deux clients, je prends trois clients, je prends quatre clients. Et je vois qu'effectivement, je ne vais pas y arriver, mais je ne revois pas les signes. C'est fou! Ça fait trois fois, c'est la troisième fois et je ne les revois pas."

Cette expérience l'a conduit à développer une approche plus nuancée du travail : "C'est conscientiser ce que tu veux faire et pourquoi tu le fais et pour qui. De penser d'abord à toi et à là où tu vas avoir du plaisir."

Un aspect moins évident du burn-out est le sentiment de culpabilité qui accompagne la souffrance. Jérémy l'exprime avec une sincérité désarmante : "Je trouve ça horrible de dire ça parce que j'ai pas de problème dans la vie. A priori, tout va bien dans ma santé. Je suis marié, j'ai un enfant et je vis dans un environnement positif."

Cette culpabilité s'accompagne d'une conscience aiguë de sa situation privilégiée : "Il y a vraiment des gens, ils n'ont pas le choix, ils vont à l'usine tous les jours, ils vont dans leur entrepôt, ils vont peut-être risquer leur vie, en sauver, et eux ils n'ont pas forcément d’autres choix. Moi j'ai le choix de faire le job que je veux, limite comme je veux et j’ai honte et c'est dur d'en parler."

Les changements concrets

Aujourd'hui, Jérémy a mis en place plusieurs changements dans sa vie :

• Utilisation d'applications de méditation et de relaxation

• Suivi médical et psychologique

• Lecture régulière (1-2 livres par mois)

• Écoute de podcasts

• Attention à l'alimentation, au sommeil et au sport

• Limitation des réseaux sociaux

• Savoir dire non, choisir ses combats et ses partenaires profesionnnels - “être privilégié n’est pas une mauvaise chose, et l’accepter c’est savoir comment on s’en sert pour aider ceux qui le sont moins et nous aider à définir nos limites”

• Prendre du temps avec sa fille. - “Je vais la chercher à 16h30 au moins 1 fois par semaine. Elle a 4 ans aujourd’hui. Je pense qu'elle sait voir la différence et que son comportement a changé envers moi. Elle me donne un miroir de la réalité."

Les apprentissages individuel

Aujourd'hui freelance, Jérémy refuse de retourner en CDI. "J'ai peur que ça revienne. Je vis avec ça. Je sens qu'il ne faudra peut-être pas grand-chose pour que ça rebascule." Il apprend à relativiser l'importance de l'argent : "Il y a une baisse de mon chiffre d'affaires, de mes revenus. J'essaie de lâcher la pression sur la partie financière qui était une des relations la plus importante au travail."

Un changement profond concerne sa relation au temps. Avant, chaque minute devait être productive, et la déconnexion était perçue comme une perte. Aujourd'hui, il apprend à vivre différemment : "Je ne commence pas avant 9 heures, je finis à 18 heures. Pile poil pour ma fille tous les soirs."

Cette évolution s'accompagne d'une réflexion plus large sur le sens du travail : "Je ne peux pas tout contrôler, et j’essaye de trouver des choses à faire qui forment un équilibre entre passion, plaisir, argent et apprentissage. Des fois c’est tout ensemble. Des fois non, et je compenserai autrement. C’est pas grave.”

“C’est toujours une épreuve au quotidien de se confronter à cette résilience. Il faut être actif. Honnête envers soi-même et avec les autres. C’est un parcours qui se construit encore”

Aujourd’hui, Jérémy essaye de transforme cette expérience en force professionnelle en accompagnant d’autres entreprises à éviter ces pièges.

Les leçons pour les organisations

Ce témoignage rappelle que le burn-out n'est pas une fatalité, mais le résultat d'un système qui normalise le surengagement. La prévention passe par une prise de conscience collective et des actions concrètes, tant au niveau individuel qu'organisationnel.

Jérémy livre ses leçons pour prévenir les burn-out en entreprise : "Déjà il faut en avoir envie. Ma boîte n'avait pas envie, en tout cas au début, et pas par méchanceté, mais elle était dans un contexte où il fallait que tout le monde délivre et point barre."

Il insiste sur l'importance du cadre légal : "On a tendance à oublier, surtout en startup, mais les employeurs ont une obligation de sécurité et une obligation d’appliquer des principes de prévention, incluant la santé mentale. Aussi, le droit à la déconnexion, c'est un vrai droit. Je l'avais mis en place dès 2017 dans ma boîte parce que c'est une obligation. Qui se déconnectait ? Personne. Il ne faut pas oublier aussi le rôle essentiel des CSE qui peuvent identifier et alerter sur les risques au travail de manière générale”.

Sa recommandation principale aux organisations : "Propose tout ce qui est possible et imaginable. Ne te pose pas la question du ROI là-dessus. C'est la vie de tes salariés qui est en jeu. Si tu n'arrives à sauver qu'une personne, franchement, ca suffit pour te dire que tu as fait ton job en tant que RH et en tant que CEO. En terme d’investissement, il y a pas plus fort"

"L'organisation doit se faire aider pour former des gens, pour en parler, ouvrir la parole, mettre des lignes d'écoute. Aujourd’hui pas d’excuse, il y a :

• des plateformes de diagnostic, d’auto-diagnostic,

• des plateformes ou des sociétés qui aident à l’identification des signaux faibles,

• des accompagnements pour le suivi avec des supports individuel et collectif.

• des formations pour tous les managers, leaders, salariés, CSE

Éduque tout le monde. Fais-en un point fort de ta culture d’entreprise. Inclue tes représentants du personnel. Mets en place un comité QVT. Qu’il y ait 10, 50, 200 ou 5000 personnes dans ton organisation, peu importe. Chaque personne va peut-être trouver juste un demi-quart de sa solution, mais ce sera toujours mieux que rien.

Conclusion : vers une nouvelle définition du succès

Le parcours de Jérémy illustre une transformation profonde dans la définition du succès professionnel. D'une vision centrée sur la performance et la reconnaissance, il évolue vers une approche plus équilibrée, où le bien-être personnel et les relations authentiques prennent le pas sur les métriques traditionnelles de réussite.

Son témoignage souligne l'importance d'une prise de conscience collective sur les dangers du surengagement professionnel, particulièrement dans l'écosystème des startups. Il rappelle que la prévention du burn-out nécessite une approche systémique, impliquant aussi bien les individus que les organisations et la société dans son ensemble.

La leçon la plus importante reste peut-être celle-ci : il n'y a pas de honte à reconnaître ses limites et à demander de l'aide. C'est même la première étape vers une véritable guérison.

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